【人づくり】個人の経験学習サイクル（実践→自省→形式知化→検証）を促し、個人のリーダーシップを高めます

人づくり（個人のリーダーシップ開発）サービスの特長

参加者一人ひとりの成長に目配せをします

9000名以上のリーダーの成長支援をしてきた経験をもとに、集合研修での演習・グループ討議、職場での実践、各種アセスメント、参加者との対話を通じて、参加者一人ひとりのリーダーシップ特性を見極め、一人ひとりの強みと改善機会に焦点を当てたきめ細かい支援をします

アクションラーニング形式のプログラムを通じて、参加者の自律・自覚が高まり、組織が活性化します

アクションラーニング形式のプログラムでは、集合研修と職場での実践が繰り返され、経験学習サイクル（実践→自省→形式知化→検証）を通じて、参加者自らが学習する力が高まります。また、プログラムの効果は参加者本人に留まらず、参加者が属する職場のメンバーたちにも波及し、組織の活性化も促されます

顧客企業の実態や目指す方向に応じて、サービスをカスタマイズします

特定の階層、部門、テーマ、スキル・知識にフォーカスしたプロダクトアウト型サービスではなく、顧客企業の組織・個人の実態や目指す方向を踏まえて、顧客企業と協議して目指す成果や達成要件を定めた上で、サービスの範囲・対象、内容、進め方をカスタマイズします

顧客企業のノウハウ蓄積を支援します

当社の支援終了後も、顧客企業がリーダーシップ開発のノウハウを蓄積、発展させるため、プログラムのライセンス供与、自社プログラムの開発支援、社内ファシリテーター・トレーナーの育成も行っています

リーダー人材の登用、能力開発の判断材料を提供します

参加者のリーダーシップ特性（強みと改善機会）について、人事の方や経営者・事業責任者に対して、判断材料を提供します。これらの情報は、人材の登用・能力開発、組織の人材育成体系の組立ての判断材料として活用できます

人事責任者の声

• ・参加者ひとりひとりに対し、その人のどこを開花させれば、リーダーシップを発揮できるようになるのかを研修の中で見極めて、フォローしてくれるので非常に助かっている（大手消費財メーカー／人材開発室長）
• ・参加者の力量を個別に判断してプログラムの進行に反映してくれる（大手医薬品メーカー／人事部長）
• ・私たち研修事務局の思いに敬意を払ってくれ、いっしょにプログラムを創り上げて、フォローまでしてくれる
  （大手レジャー・ホテル業／人材育成課長）
• ・ある一定のサービスが終了した後に、自社内で内製化し、自社の力で定着できるよう支援をしてもらえる
  （外資系医薬品メーカー／人事部長）
• ・自社の次世代リーダー候補である参加者の資質、学習意欲、適性など詳細にわたって、他社のリーダーをたくさん見てきている講師の眼やアセスメントツールという第三者視点による客観的なアセスメント結果を得られた
  （大手食品メーカー／人材育成グループリーダー）

人づくりサービスの前提となる考え方

「リーダーシップの方程式」に沿って、一人ひとりのリーダーが期待役割を果たすため、経験と学習を通じて「リーダーシップの4つの力」を高め、リーダーとしての「自覚・覚悟」と「武器」を習得する支援をします

考え方1：　「リーダーシップの方程式」

サービスの焦点は、参加者が個別の知識やスキルをバラバラに身につけることではなく、リーダーとして必要な武器を磨いて自信をつけ、リーダーとしての自覚と覚悟を持って、組織をリードできるようになることです

人事責任者の声

・「 4つの力」をトータルで身につけるため、1年目は課題形成をテーマにしたＰＤＣＡ推進力向上、2年目はチームマネジメントを中心とした影響力向上、3年目は自律力の強化を目的とした判断力をつけるプログラム、という流れでリーダーシップ開発研修を実施した（大手消費財メーカー／人材開発室長）

考え方2：　「リーダーシップの５つの成長ステージ」

リーダーシップの５つの成長ステージに沿って、一貫性があるリーダーシップ開発支援を行い、参加者一人ひとりが「自覚・覚悟」と「武器」を身につけるお手伝いをします

人づくりサービスの全体像と主な提供サービス

対象層に応じて、それぞれの役割責任に沿った望ましいリーダー像を明確にした上で、そこに到達するために必要な武器の習得に加えて、実践とフィードバックを通じてリーダーとしての自覚・覚悟を高めます

サービスの全体像

人事責任者の声

・課長以上のそれぞれの対象層におけるリーダーシップ開発のプログラムをトータルで備えており、ある限られた対象層ではなく、どの階層についても相談できるところに魅力を感じる（大手電機メーカー／人材育成部門マネジャー）

　

提供サービスのご紹介

◇「リーダーシップ・パイプライン」の考え方にもとづいたサービス体系

  リーダーシップ・パイプラインとは、会社の将来を担うリーダーをパイプラインに燃料が流れるがごとく絶え間なく育てるために、体系的にリーダーを養成するしくみを重んじる考え方です。　GEをはじめ、ウォルト・ディズニーやメルクなど人材育成に力を注いでいるアメリカの企業が採用しています

  リーダーは自然に育っていくものではなく、担当者から現場リーダー、ライン長、部門長、事業部長、統括役員、経営トップへと役割の変化にともなって、今まで培ってきた能力や職務意識をリセットしなければならない変化点があります

  したがって、より上位の役職を務められるようになるには、変化点において、役割が変わったことを本人に意識させ、新しい役割に必要な能力を身につけ経験を積んでいけるように、組織全体で後押しするしくみを取り入れることが欠かせません

  弊社の提供サービスは、この「リーダーシップ・パイプライン」の考え方にもとづいています

◇主な提供サービスのご紹介

主な対象層

経営層

エグゼクティブ・コーチング
個人・組織の実態に関するアセスメントをもとに、組織体制の再編、組織運営、人材の登用・配置・ 能力開発、組織コミュニケーション、経営者本人の思考・行動の癖の自覚、本人の能力開発など 本人のリーダーシップ開発と組織開発の双方を促す

事業部長

戦略立案力・組織マネジメント力向上プログラム
事業戦略を立案する力、戦略実現のためのロードマップ構築力、組織全体のプロジェクト活動のマネジメント力などを養い、事業全体の組織成果を高める
判断力強化プログラム
困難な意思決定を求められる場面においても、自己を律し、判断軸と覚悟を持って、スピーディに意思決定できる人材を創る

部長

プロジェクトマネジメント力向上プログラム
経営資源配分を適切に行い、広い範囲の組織活動をリードするための判断力、プロジェクトマネジメント力を高める
革新力＆推進力向上プログラム
市場・顧客基点の発想の強化で自らの業務の「革新力」を高め、事業戦略を自部門の取り組み課題として具体化、職場で実行する「推進力（戦略実行力）」を向上させる
課題設定力向上プログラム
部門課題の全体像をつかみ適切に優先順位付けして、部下やメンバーが主体で課題解決活動を 促す課題設定力、組織マネジメント力を高める

課長・マネジャー

グローバルリーダーシップ養成プログラム
経営判断力・ビジョン構築力、多様性を活かす組織マネジメント力を身につけることに加え、自身の職業観・世界観を内省することで、グローバルリーダーとしての覚悟を固め、世界で通用するリーダーとして今後活躍する基盤を形づくる
チーム・リーダーシップ向上プログラム
チームリーダーとしての自覚を高め、チームを率いる立場に必要なビジョン形成、役割分担・権限 委譲、動機づけなどのチーム・リーダーシップ力を高める
課題解決力向上プログラム
組織リーダーとして、課題解決のPDCＡを回す力、課題解決活動をリードするプロジェクトマネジメント力を高める

実現のためのアプローチ：アクション・ラーニング

リーダーシップ開発プログラムの進め方：集合研修と職場での実践の組み合わせ

エレクセ・パートナーズは、集合研修だけを実施することをお勧めしていません。経験学習を通じて、 参加者一人ひとりの行動を促すため、職場での実践をプログラムに組み込むことをお勧めします

（*1）出展："Experiential learning: Experience as the source of learning and development" デービッド・コルブ (1984) をもとに、エレクセ・パートナーズが一部修正
（*2）メンバーが対等な立場で参加し、自身の考えを述べ合い、相互作用を通じて、新しい気づきを得る場

参加者の声

• ・リーダーシップについての｢気づき｣は、気づきを与えてくれる相手と、気づく道程が重要だと、今から振り返ると感じる。研修では、実業務での部下とのコミュニケーション実践が中心だったので、結果的に、私に気づきを与えてくれたのは部下だった。コミュニケーション実践の内容と順序や、同じ課題を与えられたリーダー達との会話する機会が適切な、解りやすい研修構成であったと思う（大手消費財メーカー／部長　チーム・リーダーシップ向上プログラム参加）
• ・グループワークが多く、一方的な「教師-生徒」ではなく「コーチ-選手」か「カウンセラー」的で、自ら考え工夫する中でも必要なアドバイスやサポートをもらえるので、時間がたつのが短く感じられた（大手消費財メーカー／課長　チーム・リーダーシップ向上プログラム参加）
• ・圧迫感を与えず、発言した内容の本質を考えさせられるファシリテート方法に満足している（大手消費財メーカー／部長　判断力向上研修参加）

サービス提供の流れ：企画設計から研修実施後のフォローまで

研修の効果が想定通り出ない原因の80％は、研修前の研修企画、参加者への動機付け、および、研修実施後の効果測定、職場の上司のフォローアップにあるという調査結果もあります

エレクセ・パートナーズは、提供するプログラムの効果を最大限に出し、その成果を定着させるため、プログラムの企画から、プログラム実施後のフォローまでお客様を支援します

人事責任者の声

• 人事責任者のアンケート結果：サービス開始から終了までの進め方についての満足度（4点満点）　3.5点
• ◇特に高い評価を得た項目
• 1.事務局への成果報告、今後の人材育成・組織開発についての助言　3.7点
• 2.サービス内容の企画・設計、教材開発　3.6点
• 3.現場実践中の参加者および事務局フォロー　3.6点
  
  
• ・企画について、いつも必ずアドバイスしてくれて、 「パッケージ」の押しつけでなく、プログラムを共に創り上げていってもらえる。当社のように、研修会社様といっしょにプログラムを創り上げたいと考えている者にとっては、とても助かる存在。支援の過程での「フットワークの軽さ」「レスポンスの速さ」もよい（大手レジャー・ホテル業／人材育成課長　ほか）
• ・当社の社内事情を充分に理解してもらっているので、要望に合わせた柔軟かつ効果的な研修設計ができる
  （大手食品メーカー／人材育成グループリーダー　ほか）
• ・参加者に対しても、社内事情を考慮したうえでの助言、支援をしてもらえる。また、課題の取り組み状況、進捗度合いにより講義時間を微調整したり、テキスト外でもその場に必要な助言や事例を臨機応変に提供してもらえる（同上）
• ・成果や報告資料をまとめるだけでなく、経営トップや研修事務局に対し、きめ細かい解説付きで詳細にフィードバックがもらえる（大手消費財メーカー／人材開発室長　ほか）
• ・研修に付随する活動（キックオフミーティング、成果報告会など）に関する考え方とやり方を教えてもらい、企画運営のノウハウがたまった（大手サービス業／業務改革プロジェクト　統括リーダー　ほか）