エレクセ・パートナーズのサービス

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主要ポジション別能力開発「戦略・業務」領域の主なサービス

事業戦略の実現に向けて、各対象層のリーダーに求められる業務マネジメント力を強化します

◆戦略・業務マネジメントにおける各階層の主な期待役割と研修テーマ






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◆主な提供サービスのご紹介


【対象層】 事業部長層

■ 戦略構想力&組織マネジメント力向上プログラム
【学習のゴール】
参加者が、次世代リーダー(事業部長またはその候補)として、リーダーシップスキル(チームマネジメント、ファシリテーション、コーチング)、戦略立案・課題設定の手法・スキル、部門全体の活動統括の手法・スキルを理解、習得。学習内容をもとに、協働して実際の部門戦略または経営課題の取り組み計画を策定する
【アプローチの特徴】
・集合研修での講義やケース演習だけでなく、チームで自部門の成長戦略や実行計画を練る中で試行錯誤することで、参加者のリーダーシップの定着化を図る
・参加者自身が次世代リーダーとしての強みや課題を認識するため、リーダーシップ・セルフアセスメント(リーダーシップの方程式を参照)を実施
・経営課題の取り組み計画策定では、講師が各チームに個別コーチングを実施。最後に、本社経営層に対し、参加者がチームごとに研修成果として計画案を発表
【類似プログラムの実施実績】
消費財、医療・薬品、情報・通信、機械・機器、素材・エネルギー、食品、小売・流通、住宅・不動産、建設 計40社
【実施例】
・食品メーカー/工場長候補者(部長層) 約15名/研修8日間、支援コーチング3-4回、合計8ヶ月間/研修終了後、本プログラム参加者が、高い事業運営スキルを持ち、チームリーダーシップを発揮する人材として、工場長や本部の主要ポジションに多数登用される。また、参加者が策定した計画が工場で実行され成果を上げ、その後全社で展開されて組織的な成果が実現した。3年間にわたり同規模の参加者が同プログラムを受講
・外資系医薬品メーカー/企画部門部長層 7名/ワークショップ2日間/新部門発足にあたり、部門リーダーが、組織ミッション、組織運営のあり方、目指す中期目標を題材に各自の考えを交わし、相互理解を深めた。その上で、中期目標の骨格についての共通認識を、合宿形式の2日間で集中して形づくった
■ 戦略構想力&戦略実行力向上プログラム
【学習のゴール】
事業運営の核となる参加者が、自社の競争力強化を目指し、市場・顧客の視点で事業環境の変化や顧客の実態をとらえ、自身の業務の「戦略構想力」を高める。その上で、現状の業務活動の実態をふまえ、業務の今後の方向性と現状の課題を整理し、取り組みテーマを明確化し、職場での「戦略実行力」を向上させる
【アプローチの特徴】
・集合研修での部門を越えたグループ討議を通じて、個人の学習効果に留まらず、売り上げ拡大や業務効率向上といった競争力を高めるための取り組みテーマを明らかにする
・研修後、職場で取り組みテーマを設けて実践。経験共有の場で、職場での経験や気づきを共有して助言し合い、講師が実践的なアドバイスや事例紹介を行う
【類似プログラムの実施実績】
消費財、医療・薬品、情報・通信、機械、機器、サービス、素材・エネルギー、食品、小売・流通、住宅・不動産、建設、レジャー・ホテル 計29社
【実施例】
・レジャー・ホテル業/部次長層(候補者含む)約25名/研修2日間/自チェーンおよび自館の顧客への提供価値や強みを見直す機会を通じ、参加者が、自館、自部門のサービス戦略立案の手法とヒントを得た。約50名が受講し、部次長層が戦略策定の共通言語を共有し、相互ネットワークやチェーン全体の戦略課題を意識する機会となった
・素材メーカー/部長候補層 約15名/研修2日間/グループ各社からの参加者が、全社の共通課題である「営業力強化」について、顧客志向の重要性を実感し、自身の仕事のあり方を見直した。戦略立案・実行の共通言語が、グループ横断で次世代リーダー層に浸透するとともに、自社の営業活動の強みや課題が明らかにできた

【対象層】 部次長層

■ 課題設定プログラム
【学習のゴール】
経営課題解決の全体像と部門長の責任・役割を理解し、自部門で取り組む重要課題設定の考え方と、その方法論として広く使われている「3ステップ課題設定法」を理解、習得する
【アプローチの特徴】
・実際の課題設定活動に近いケース演習、または、自社におけるテーマ設定を通じて、「3ステップ課題設定法」を理解体得する
・研修後に自部署で取り組みテーマを設ける際は、ワークショップでの講師と参加者の相互フィードバックを通じ、各自が設定したテーマをより適切なものにする
【類似プログラムの実施実績】
消費財、医療・薬品、情報・通信、食品、小売・流通、住宅・不動産、建設 計36社
【実施例】
・消費財メーカー/部長・部長候補層25名/研修1日間、ワークショップ3日間/参加者は、実際の課題設定を通じ、経営環境や市場の変化への危機意識、組織の「変革や創造」を担う認識を高めた。そして、担当役員から示された実際の商品開発、生産、販売等の戦略課題に対し、具体的な取り組み課題が提案された
・小売・流通業/事業部長、部次長層 約20名/研修2日間/参加者は、全社業務改革のプロジェクト活動の成果責任者として、自部門の取り組み課題を各自で設定、解決に着手。100名以上が受講し、活動事務局や個々の部門で業務改善を主導し、コスト削減で成果を創出
・外資系医薬品メーカー/マーケティング・営業部門 部長層 13名/研修2日間/中途採用者が多い組織において、参加者個人の課題設定の知識・スキルのバラツキを是正。さらに、部門によってバラバラだった取り組み課題の設定基準や手順が、組織の部長層で共通言語化され、その後、全社のプロジェクト活動が円滑に進んだ
■ プロジェクトマネジメントプログラム
【学習のゴール】
現在または近い将来、プロジェクト活動の実行リーダーを務める人に対し、プロジェクト活動を効率的、効果的に実行する手法・スキル・ツールを身に付ける
【アプローチの特徴】
・業務改善プロジェクトを仕切るリーダーにとって重要となる、プロジェクトの「プランニング」と「プロジェクトマネジメント」、「プロジェクト活動におけるリーダーシップ」を学ぶ
・研修後の実践をにらんで、ストーリー性のあるケースを使用した演習を盛り込み、「講義→プロジェクト活動のケース演習→演習のフィードバック→全体討議」の流れで進める
・ケース演習ではなく、実際のプロジェクトを扱う内容にカスタマイズした事例も多数ある
【類似プログラムの実施実績】
情報・通信、食品、金融、小売・流通、建設 計34社
【実施例】
・食品メーカー/生産部門プロジェクト責任者層 約15名/研修1日間/ライン新増設、新商品立ち上げ、大幅なコスト削減などの部門横断プロジェクト活動を統括するスキルを、自社工場の実態に合わせて実践的に学ぶことで、参加者の理解と実践が促進された。プロジェクト責任者および候補者層に、3ヵ年にわたり順次実施。参加者は工場内でプロジェクト活動のリーダーを務め、製造ラインにおいてハードルの高い業務コスト削減を実現させた
・外資系サービス業/プロジェクトマネジャー層 約25名/実際のプロジェクトマネジメントにあたり、中途入社者が大半を占めるプロジェクトマネジャー層の知識・スキルレベルのバラツキが是正された。さらに、実績があるプロジェクトマネジメントの方法論が、プロジェクトリーダーとその候補者層の共通言語となり、プロジェクト活動の効率・効果が高まった

【対象層】 課長・SV(スーパーバイザー)層

■ プロジェクト型課題解決プログラム
【学習のゴール】
チームリーダーやプロジェクトリーダーとして、課題解決手法「シックスシグマ」にもとづいた課題解決の目的と流れ(DMAIC)と具体的な手法・ツール・スキルを理解、習得する。合わせて、課題解決活動実行に必要な基本ビジネススキルとプロジェクトの管理技法を理解、習得する
【アプローチの特徴】
・課題解決のフェーズごとに、講義で手法を理解した直後に、課題解決プロジェクト活動のケース演習にグループで取り組み、講義の内容を実践、体得する
【類似プログラムの実施実績】
情報・通信、機械・機器、サービス、素材・エネルギー、食品、金融、小売・流通、建設 計43社
【実施例】
・小売・流通業/プロジェクトマネジャーまたは候補者(部課長層) 約10名/研修3日間/5年以上継続して研修を実施し、150名以上が参加。全社業務改革活動のプロジェクトリーダーを組織に着実に増やし、多数の業務改善プロジェクトを展開して毎年数千万円以上の成果を上げる。現在では、プログラムを弊社ライセンスのもとに内製化し、自社内でプロジェクトリーダー育成を行い、人材の効果的活用と研修のコスト削減を可能にした
・外資系サービス業/プロジェクトマネジャーまたは候補者(部課長層) 約20名/研修2日間/リアルなケース演習で同社の現状の業務課題解決に近い体験ができ、参加者の実際の課題解決への意欲が高まった。参加者の問題意識と課題解決の共通言語が部門横断で共有され、プロジェクトの進め方の検討も一部で始まった。翌年以後も同対象層の参加者が継続して受講
■ プロジェクトプランニングプログラム
【学習のゴール】
業務改善プロジェクト活動立ち上げに際し、網羅的、具体的にプロジェクトを設計・計画するために有効なプロジェクト設計・計画の方法論・スキルを身に付ける。プロジェクト活動の設計手順とその要点、活動設計のためのツール「プロジェクトチャーター」「プロジェクトロジック」の作り方と活かし方を学ぶ
【アプローチの特徴】
・研修全体を通じて、「講義→プロジェクト活動のケース演習→演習のフィードバック→全体討議」の流れで進める演習中心のプログラム
・この研修を通じて、プロジェクトチームのメンバーが参加して、実際のプロジェクト設計を行う事例も多数ある
【類似プログラムの実施実績】
情報・通信、食品、小売・流通、建設  計36社
【実施例】
・外資系小売・流通業/課長・係長層 9名/研修1日間/物流倉庫移管プロジェクトの立ち上げにあたり、主要メンバーが参加。研修を通じて実際にプロジェクトを設計するとともに、スキルを身に付けた。研修の場で、今後行うべき活動や流れと期限、担当範囲などが、講師のアドバイスを受けながら明確になり、メンバー間の実際のプロジェクトへの認識が揃った。この研修を機会に、メンバーのプロジェクト取り組みへのコミットメントが高まり、倉庫移管は期限内に目的達成。コスト削減を実現させた
・アカデミーヒルズ RoppongiBIZにて、「プロに学ぶ プロジェクトプランニング プロジェクトを成功に導く設計術 『プロジェクトロジック』演習講座」 として公開講座を定期的に実施。幅広い業種から、プロジェクトリーダーやプロジェクト設計に問題意識を持つ人が70名近く参加
■プロセスエクセレンスプログラム
【学習のゴール】
業務プロセスを「見える化」し、改善する手法・ツールを体得する。現状の業務プロセスを見える化する必要性、手法・ツールの考え方と作成方法、見える化された業務プロセスから、問題点を見つけ改善策を考える視点を学ぶ
【アプローチの特徴】
・研修全体を通じて、「講義→プロセス改善のケース演習→演習のフィードバック→全体討議」の流れで進める演習中心のプログラム
・実際の業務プロセスについて、そのプロセスに関わる人が参加し、講義で手法・ツールを学びながら、見える化と具体的な改善案を作り上げた事例も多数ある
【類似プログラムの実施実績】
医療・薬品、情報・通信、機械・機器、サービス、素材・エネルギー、食品、金融、小売・流通 、建設、レジャー・ホテル、化学、商社 計56社
【実施例】
・金融業/課長層 21名/研修1日間、ワークショップ1日間/社内の業務プロセス改善プロジェクト活動に研修を活用。プロジェクトメンバー(参加者)が、法令改正に対応する業務プロセスの整理と改善を、ワークショップで検討した。完成した新たなプロセスが導入され、混乱なく業務の効果・効率向上が図られた
・外資系小売・流通業/管理部門マネジャーおよびアシスタントマネジャー層 12名/研修1日間/管理部門の業務効率向上に向けて、主要メンバーが参加し、研修を実施。複雑だった採用・入社のプロセスを関係者全員で改善でき、部門内の業務の効率化を実現。参加者のプロセス改善への取り組み意欲がさらに向上した

【対象層】 係長・店長層

■ クイックシグマ(現場主導の業務改善)プログラム
【学習のゴール】
現場リーダーの責任・役割を理解し、現場主導のボトムアップ型業務改善手法「クイックシグマ」を通じ、迅速かつ現場のメンバーを巻き込んだ業務改善の考え方、方法論を理解、習得する。合わせて、チームの業務改善ミーティング運営には欠かせないファシリテーションスキルを身に付ける
【アプローチの特徴】
・研修全体を通じて、「講義→業務改善のロールプレイ演習→演習のフィードバック→全体討議」という流れで進める
・ロールプレイ演習を通じて、業務改善の知識・スキルに合わせファシリテーションスキルを強化する
・実際の業務改善に関して、関係者が集まって改善策を討議するワークショップ形式で実施する事例も多数ある
【類似プログラムの実施実績】
消費財、医療・薬品、情報・通信、機械・機器、サービス、素材・エネルギー、食品、金融、小売・流通、建設、レジャー・ホテル、化学、商社 計76社
【実施例】
・食品メーカー/製造部門現場リーダー層 20名/研修2日間/現場リーダーの業務改善力向上に向けて、全社工場の各部門から参加者が出席し、共通言語として手法・スキルを習得。部署ごとにバラツキのあった改善手法への理解が平準化された
・小売・流通業/課長・係長層 約25名/研修2日間/全社業務改革活動において、現場で自律的な改善のPDCAを回すため、3,000名以上の社員が受講。現在は、自社でプログラムを内製化。現場のコスト改善で欠かせない手法として定着し、毎年数千万円以上の成果を出し続けている。同社では、活動のさらなる定着に向けて、優秀事例の共有と表彰を行う全社活動発表会を毎年開催
・三井住友銀行グループSMBCコンサルティング ビジネススキルマスターコースなど、公開講座でも、業務改善と現場活性化を目指す業務改善活動のリーダー、メンバーを中心に、1日研修を多数実施

【対象層】 主任・担当者層

■ 業務改善シミュレーションプログラム
【学習のゴール】
改善活動に参加する現場担当者に求められる、業務プロセス、仕事のやり方の改善に必要な考え方と手法を理解する。「業務の効率・質の維持向上」「組織間にまたがる壁の打破」「顧客(後工程)の声の活用」に着目してチームで学び、自身の現在の業務への取り組み姿勢や意識を見直す
【アプローチの特徴】
・参加者は、改善活動ゲームを通して、半日で業務改善の実行と実現を体験する
・「ゲーム実施→結果発表→講義→改善ミーティング→改善案の実行(再度ゲーム実施)」の流れで、改善によって徐々に成果を出し、改善の効果を実感する
【類似プログラムの実施実績】
サービス、素材・エネルギー、食品、金融、小売・流通 計15社
【実施例】
・食品メーカー/製造部門 担当者層 20名/研修半日間/現場の改善活動を補佐する立場のメンバーが複数の工場や部門から参加。改善で成果を出す体験で、日々の仕事に主体的に取り組むための気づきを得た。担当者が改善に対する共通認識を持った
・小売・流通業/担当者層 20-30名/研修半日間/全社業務改革活動において、現場の改善活動に参加する担当者層に広く研修を実施し、参加者は2,000名を越える。現場において係長を補佐し、活動の主力となり、社内の多くの部署でコスト削減を中心に毎年成果を上げている
■ ロジカル仕事術プログラム
【学習のゴール】
日常業務やプロジェクト活動で求められるビジネス基本スキルであるロジカルシンキングとロジカルコミュニケーションを、実務で活用する場面を想定して、実践しながら習得する
【アプローチの特徴】
・研修1日目は「仕事のプランニング」に、研修2日目は「仕事上のコミュニケーション」に焦点を当てる
・1日目の「仕事のプランニング」においては、①仕事のデザイン、実行計画作成、②仕事の成果としての資料作成、2日目の「仕事のコミュニケーション」においては、①仕事について上司や関係者に共有、提案するプレゼンテーション、②他者と協働して仕事の成果を上げるためのファシリテーションに焦点を当て、実践のコツとスキルを習得する
【類似プログラムの実施実績】
消費財、医療・薬品、情報・通信、機械・機器、サービス、素材・エネルギー、食品、金融、小売・流通、住宅・不動産、建設、レジャー・ホテル、化学、商社 計141社
【実施概要例】
・外資系サービス業/担当者層 25名/研修2日間/ロジカルシンキングの知識・スキルの基本を習得した若手メンバーが参加。仕事の質と効率を高める視点で、ロジカルシンキング実践のコツを身に付けた。若手社員層のロジカルシンキング力のバラツキ是正が図られ、ビジネススキルの底上げにつながった
・「ファシリテーション」「プレゼンテーション」「提案書作成」など、半日間のビジネススキル公開講座を多数開催。参加者は、他社の参加者と交流する公開講座で、経営層への提案会議やプロジェクトミーティングなど、実践の場面を想定した演習を通じてスキルを学ぶ。成果物やロールプレイに講師から具体的にフィードバックを受けて、その場でスキルを改善するため、研修直後から職場の会議やプレゼンテーションの効率・効果向上が図られた